Ein bisschen Beteiligung, ein bisschen Dialog und am Ende feiern begeisterte Mitarbeitende das Veränderungsprojekt als Erfolg. So kann es laufen – tut es aber meistens nicht. Was braucht es also …
… um bei der neuen Strategie alle mitzunehmen?
… damit veränderte Abläufe reibungslos funktionieren?
… damit die Digitalisierung von Geschäftsmodell und Prozessen oder die neue IT-Architektur von allen mitgetragen werden?
Studien belegen: Die Kommunikation ist Wegbereiter erfolgreicher Veränderungsprozesse, und zwar als kompetente, strategisch geplante und auf die Organisation maßgeschneiderte Veränderungskommunikation.
Unabhängig davon, wie ein Unternehmen kommunikativ aufgestellt ist: Häufig gibt es eine Vorstellung davon, was kompetente und zielgerichtete Kommunikation leisten kann und soll. Tatsächlich braucht es in Veränderungssituationen – genau wie in der „klassischen“ Unternehmenskommunikation – eine Strategie und genaue Kenntnis der Zielgruppen, geeignete Botschaften und effektive Kanäle für die Kommunikation. Gerade in Veränderungssituationen wird jedoch häufig überschätzt, was die Unternehmenskommunikation zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft leisten kann. Zudem wird von Mitarbeitenden und insbesondere von Führungskräften erwartet, dass sie die Veränderung einfach so mittragen. Und dass schon alle mitziehen werden, wenn man die Fakten und Vorteile nur sauber kommuniziert.
Ängste ernst nehmen und Widerstände nutzen
Jede Veränderung löst bei Menschen Ängste und Widerstände aus. Und diese sind berechtigt, denn sie folgen einer persönlichen Logik: Verlust der eigenen Stellung oder sorgfältig geknüpfter Netzwerke oder die Angst, nicht gut genug zu sein. Hinzu kommt, dass gerade Führungskräfte im mittleren Management häufig selbst nur unzulänglich über Veränderungen informiert oder sogar selbst betroffen sind und somit ihre kommunikative Rolle nicht im erforderlichen Maße ausfüllen können.
Hier kommt die Change-Kommunikator:innen ins Spiel: Sie unterstützen und befähigen die „klassischen“ Kommunikationsexpert:innen, indem sie Ängste und Widerstände analysieren und gezielt nutzen, um Veränderungen zum Erfolg zu verhelfen. Denn nur, wer die Bedürfnisse, Motivationen und Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften kennt, kann die geeigneten Strategien entwickeln, um alle mit auf die Reise zu nehmen und im Idealfall sogar „Begeisterung“ für die Veränderung zu wecken. Meist lautet das erste Ziel aber, dass die betroffenen Kollegen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist, was diese für sie persönlich bedeutet, welche Beiträge sie leisten können und was die nächsten Schritte auf dem Weg zum Zielbild sind.
Um dieses Verständnis herzustellen, übersetzen Change Kommunikator:innen die Unternehmens- bzw. Change-Strategie in eine für die Mitarbeitenden verständliche Change Story. Damit diese Geschichte den Wandel dauerhaft trägt, sollte sie in der Unternehmensgeschichte verwurzelt, konsistent und authentisch sein. Das heißt zugleich: Damit die Change Story für die Mitarbeitenden möglichst verständlich formuliert und aktivierend erzählt werden kann, muss sie an den kulturellen Merkmalen des Unternehmens orientiert und eng auf die Zielgruppe zugeschnitten sein.
Resonanz und Authentizität
Change-Kommunikator:innen schauen also tief in den „Maschinenraum“ einer Organisation. Sie “fühlen den Puls “ und fangen den Flurfunk auf, um Mittel und Wege zu finden – etwa mehr Dialog, Vernetzung und Beteiligung – um eine Verbindung zwischen den Mitarbeitenden und der Veränderung zu schaffen und sie zu einem aktiven Teil des Wandels zu machen: Als strategische Botschafter, Protagonisten im Storytelling oder als Feedbackgeber. Auch die Entwicklung und Umsetzung der Kommunikationsmaßnahmen erfolgt im engen Austausch mit dem Change-Team oder einem Soundingboard mit ausgewählten Mitarbeitenden – denn wer den falschen Ton trifft, Veränderungen schönredet oder unzureichend über den Projektfortschritt informiert, hat schon verloren.
Um den Change möglichst effektiv und erfolgreich zu kommunizieren, sollten die einzelnen Maßnahmen harmonisch in den Kontext der Corporate Communications eingebettet sein und Konzeption und Umsetzung auf Basis der spezifischen Erfahrungswerte, mit den Kanälen und dem Know-How der Unternehmenskommunikation erfolgen. Denn auch Veränderungen brauchen manchmal einfach nur eine lang ersehnte CEO-Kommunikation oder das offene Ohr des Managements.
Veränderung braucht Vertrauen und Vernetzung
Damit die Change-Kommunikator:innen ihrer Rolle gerecht werden können, müssen sie nicht nur nah an den Mitarbeitenden sein, sondern auch unbequeme Rückmeldungen aus der Belegschaft direkt adressieren können. Sonst läuft das Projekt schnell Gefahr, seine Glaubwürdigkeit zu verlieren. Dazu benötigen sie einerseits einen engen Draht zu Change-Projektleitung und Geschäftsleitung. Ebenso brauchen sie verlässliche und vertrauensvolle Verbindungen in die weiteren Schaltstellen des Wandels: in die Unternehmenskommunikation, zu Organisationsentwicklung, Personalabteilung und Betriebsrat.
Ob die Change-Kommunikator:innen nun intern angesiedelt ist oder als Berater von außen kommen: Die Kombination aus klassischem Kommunikationshandwerk und fundierter Change-Kompetenz versetzt die Unternehmenskommunikation in die Lage, das Vertrauen der Mitarbeitenden für eine Veränderung dauerhaft zu gewinnen.
